【每日发帖】我把我今早公司安排发出来,求各大咖帮忙看下提下意见!
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  • 一、办公室

    1、核对出已入职员工入职时间,根据时间排列工号001依次开始;
    2、对已入职员工完善员工档案,7天培训-1个月试岗-1个月试用;
    3、先入职员工用的电脑手机设备清点(记录清楚配置);
    4、统计电商部各组运营店铺具体情况(店铺名称、账号密码、押金交付情况、每个人现在参与运营几个店铺等);
    5、核对3月1-15号各店铺销售额。
    二、电商部
    青雉:
    1、店铺管理大框架表:申请时间,完善押金等费用时间,运营时间,上货时间,进村淘时间,轮流上下架时间;
    2、采部和运营部:工作职责、工作流程、工作时间安排表、工作完成情况考核标准、绩效考核、薪酬标准;
    3、电商运营部岗位分开,采、运营、上架分工明确;
    4、各店铺3月-6月前周计划(操作动作及销售额计划)。
    夏洛
    1、缕出电商部各部门从卡普到每一个船员工作安排流程表;
    2、每天晨会晚会具体流程(开会到哪一步,看哪个店某项指标(访客、销售额、转化率等指标线性图))以及用到的表格之间的关联;
    3、saas表单后台通过文件夹或其他方式把部门的表单分开;


    各位大佬早,这个是我针对我们公司两个部门今天工作的安排,各位看看是不是这样安排工作的方法不对!我一直是这样安排的,但是事情总是落实不下去,过几天我因为事情多就忘记了很多时间,求助,怎么解决?

  • 1 楼

    这样不具体,没法执行。你在ding的任务是安排,点开ding“任务”点“+”,就会出现任务布置界面,一项项安排:内容、指定执行人、完成时间、提醒。

    你再看看效果。

  • 2 楼

    @于立新 嗯,老师,我按您的刚才改了!

    但是部门负责人可能因为某些其他事,这个事情也就托拉下来,今日没有完成,我应该怎么管理?

  • 3 楼

    其实工作都是累的~解决了一个还有下一个~做多了就会嫌烦~学会独立思考~遇到了自己也不能解决~团队也不能解决的时候~这个时候就需要多沟通~坚持比努力更可怕~重复重复再重复~坚持坚持再坚持~把价值观执行到底~保持激情~求知若渴~永远要记住客户第一~让客户体验的爽是任何公司的价值观的最重要的一条~建立一个完善的导师系统~一个人的优秀并不牛逼~一个团队的牛逼才是真正的牛逼~早上好

  • 4 楼

    @拉拉 您说的这个导师系统指的是?

  • 5 楼

    导师系统就是,你在一个团队你得有一个肯教你的人,愿意教你的人,遇到问题会教你,能把你教会~等别人遇到问题的时候,你也可以教会别人,愿意教会别人,不会嫌弃别人烦~你的问题也是团队的问题~教学相长也~互补~你不会的,不要紧,团队必须得会~不能让你的问题你不会,团队也不会~这就糟糕了~

  • 6 楼

    @拉拉 老师,您好,您能具体说说如何建立导师系统吗?我们现在管理方式是师徒制,但就是个表面师徒制,具体怎么实行师徒制也不会,就是感觉和您说的这样,有人带,有人帮!但是我们落实的不好!

  • 7 楼

    @于立新 说:

    这样不具体,没法执行。你在ding的任务是安排,点开ding“任务”点“+”,就会出现任务布置界面,一项项安排:内容、指定执行人、完成时间、提醒。

     深表赞同!

  • 8 楼

    工作安排有三个要点:第一,细分;第二,闭环;第三,循环。

      

    先说细分。@于立新 于老师说的是工作任务的细分,这个是第一个方面。第二个方面,就是将长线程的工作分解为短线程的工作,比如3-6个月的工作,这项工作都有哪些内容(这个要与负责人或者负责团队单独研讨,罗列出来,确定先后顺序,逐步实施),哪些内容比较简单,哪些内容比较复杂,哪些内容一个人就可以完成,那些内容需要多人配合。第三个方面就是将多线程的工作,搞成单线程的工作,一次,一天,一个节点时间内,全力以赴完成一件事情。这个非常重要,多线程工作,效率低,成果差,自激励效力差。通过上述三步,实现小步快走。企而不久,跨而不行,工作安排,需要张弛有度,不能总是以奔跑的速度前行,但是小步快走,大家都做得到,效果也会比较好。

      

    再说闭环,要善用PDCA循环,P就是任务,任务布置下去了,谁负责,什么时间完成,已经确定好了。工作完成了(D)一定要及时检查(C)。怎么检查,要开小会,不要开大会,要随开随关,完毕一项,检查一项,横展一项,封闭一项(A),开启一项。要有大会议室,更要有小会议室,会议室要有投屏设备,要让会议室随时处于可用状态,有横展要求的,要同步直播,横展部门需要同步收听的可以同步收听,不需要的可回看,要开短会,不要开长会,会议完成之后要有结论,要通报。

      

    开启下一项,就是开启新的循环,让这个大循环不断的循环下去。如果已经完成的工作任务在执行的过程中又发现了一些问题,可以回过头来再搞个小循环,工作不休,循环不止。

  • 9 楼

    工作布置要讲任务安排,还要讲意义和目的,就是我们为什么要干这个事,干这个事,有什么意义和价值,回答一个why的问题。至于这个任务是what,负责人通常比较清楚,但是如何实现HOW的问题,负责人不一定知道。所以如果我们的工作安排没有得到很好的执行,一定要从这三个方面去反思,到底问题出在哪?我觉得主要问题一般出在why和how上。负责人,一个是不知道为什么要干这个事,我这忙的要死,你这又给我加任务,心里不舒服,自然执行的效果不好。第二,不知道如何干,第三没有时间干。所以在布置任务的时候,在时间节点的设置上,有两种方法,第一是领导指定时间,第二是负责人自己确定时间(这个效果要好于前者),时间确定死了。再看怎么干的问题。中层或者骨干的能力通常比较强。但是团队成员的能力会比较弱,一般中层或骨干会完成70%的重点工作,剩下的30%工作由下属来完成。我们需要帮助中层或者骨干通过各种方法改变这种比例,就是中层和骨干只完成30%的重点工作,剩下的70%的工作由下属团队完成。这样团队的战斗力就会逐渐增强,中层和骨干也不会再怨声载道。

  • 10 楼

    https://club.dingding.xin/topi...

    师带徒实际上也是知识管理的传承和利用,试试建立知识资源库

  • 11 楼

    教会徒弟饿死师傅,分享是美德,但是容易得到恶报。作为企业的领导者一定不要小气,做这种非常不开明的事情,徒弟起来了,工资只有5K,师傅8K,干掉,开了这个先例,以后就没有人愿意带人。为什么有的人愿意分享,愿意教徒弟,因为这个人的学习能力足够强,你无论怎么学,你都追不上他,这个是少数。为什么有的人不愿意分享,不愿意带徒弟,是徒弟不知道感恩,公司不知道感恩,不给予相应的奖励,不给予相应的支持。还有一个重要原因就是,很多东西就是一层窗户纸,捅破了就不值钱了,马上贬值,很快徒弟就会不以为然,公司就会看低,这是常态,作为管理者,作为徒弟,如果没有敬畏之心,没有回报之心。带徒弟,是投入产出比最低的。

  • 12 楼

    @邹泽坤 感谢邹老师,我感觉突然打开了一样,虽然我现在看的有些吃力,但是我必须突破这个工作安排执行落实总结这个事,要不我这个团队每天就是围绕着之前安排的事情总也做不完!

  • 13 楼

    @邹泽坤  老师,我们做这么多管理,但是我刚看你的帖子,我应该是不是第一步需要缕出来管理的问题!我发给您,您看看!

    1、公司管理层每个人所负责的事情是什么?如何管理管理层是否完成?
    2、组长所负责的事是什么?管理层如何管理组长工作是否完成?
    3、组员所负责的事是什么?组长如何管理组员工作是否完成?

    我现在做工作执行等安排,是不是先得把公司这个框架做出来,管理层、各小组组长、组员各负责什么具体工作?然后是我如何管理管理层,管理层如何管理组长,组长如何管理组员,是不是和么个逻辑?

    在咱们钉钉遇到邹老师这样的老师,真好!谢谢您!

  • 14 楼

    解决带徒弟的方法,我推荐两个:一个是换岗体验活动,就是让你的员工当一天总经理(每月一次或者每周一次,根据员工的工作闲忙,根据员工的表现安排),你从边上辅佐他,你让你的员工串岗一天,生产的到采购那块换一下岗,采购的到库房的换一下岗,总经理也可以到设计那边换一下岗,你当小弟,帮着下属干活,听下属的安排,就一天,这个没人会心生戒备,一年根据实际情况,搞个几轮,看一下效果。一个是一日之师活动。每个人在自己的工作岗位都有自己的所长,不要合盘端出,只需要在某一个非常小的点上,去当一下老师分享一下就可以。我们的钉钉小助手,每天都给我们发小妙招,我们每次钉钉迭代都会有些新功能,号召大家尝鲜,尝完鲜,分享一下,5分钟,10分钟,都可以,既有趣味还锻炼了能力。这样搞个一年半载的,团队之间相互了解的程度就会有所不同,配合起来就会更加顺手。

  • 15 楼

    马云说过,阿里巴巴最核心的机密就是它的组织结构图。组织结构是战略层面的。作为领导首先就要理顺这个事情。当然得看企业的规模,如果只有几个人就不要在这方面多动心思,发挥各自所长,有一个人最终能够拍板并把责任挑起来就可以了。如果企业的规模已经达到几十人上百人了。这个事情就必须得解决。我们管这个东西叫职责管理,部门有部门的职责,每个岗位的人员都有每个岗位人员的职责。职责的划分一定要注意两点,第一点尽可能能够相互独立的开展业务,第二点又不要完全独立,要交叉冗余,要不没有共同语言,无法沟通,我们每天就只能在抱怨中度日了。在岗位职责中,不要仅仅列举关键绩效行为,就是我要履行我的职责,我必须表现出那些行为,做出那些工作,这个条文越来越精细,越来越多,但是执行的效果可能并不如人意,毕竟制度是死的,人是活的,事无巨细,就会适得其反。所以在岗位职责的撰写过程中,一定要有对角色扮演进行规定,你的角色是部门负责人,你这个角色扮演的好不好,要对角色扮演进行审核,这个对角色的规定是比较宽泛的,模糊的,跟那个岗位职责的条文要求的精确性正好形成互补。我作为一个部门负责人,尽管没有每一条都做到了,但是我的角色扮演的很好,这样就可以,这个叫大处着眼小处着手。具体的组织结构如何确定,这个不同行业不一样,电商组织我没有经见过,我只说一些原则,仅供参考。一般是按照核心关键流程,设置部门或者岗位,比如商务部门或者叫销售部门,然后研发部门,生产部门一直,排下去。如果没有核心关键流程,就会有职能分工,按照职能分工安排就好了。

  • 16 楼

    说的比较多,不一定正确,仅供参考!

  • 17 楼

    @邹泽坤 邹老师,您说的很细致了!我简单给您说下我们公司的3层构成,然后写出来您帮我把把关!

  • 18 楼

    @邹泽坤 老师您好,我把我们电商部门的框架大概画了一下,然后我给您整理下每个人的工作及职责,您帮忙看看!

  • 19 楼

    @邹泽坤 老师您好,我根据您说的,我先写了一个框架,不一定对,还请您多多指点

    一、办公室主任(我们公司办公室工作就1个人负责,所以1个人就叫了主任了)

    (一)、角色:

    1、是公司总经理与各部门负责人承上启下的关键

    2、督促各部门负责人完成部门日、周、月工作目标及反馈给总经理

    3、公司各大小事的管家

    (二)、工作职责

    1、办公室日常管理(办公用品购买管理、安排督促员工打扫卫生等)

    2、人事招聘(发布招聘信息及接待应聘者)

    3、公司财务支出(出纳)

    4、公司各种证件、文件等管理

    5、下达督促反馈公司日周月安排

    二、数据部负责人

    (一)、角色:

    1、是公司总经理通过数据线性图和饼装图了解电商部门各组之间,各员工之间销售多少,日常开支多少的关键

    2、通过数据分析了解正在进行的工作完成月周,月目标的差距

    (二)、工作职责

    1、做好各部门收支数据表单

    2、根据各部门填写的数据,分析经营情况给总经理建议

    三、电商部负责人

    (一)、角色:

    1、是公司总经理和电商部门承上启下的关键

    2、督促各组长完成各组日、周、月工作目标及反馈给总经理

    3、了解各组经营情况

    (二)、工作职责

    1、制定电商部门管理办法,销售目标

    2、解决电商部门日常遇到的问题

    3、组织培训

    四、电商部组长

    (一)、角色:

    1、是公司电商部负责人和各组员工承上启下的关键

    2、督促各组员完成各组日、周、月工作目标及反馈给电商部负责人

    (二)、工作职责

    1、制定本组销售目标并帮助组员达成目标

    2、解决本组日常遇到的问题

    3、组织本组晨会晚会

    五、电商部员

    (一)、角色:

    1、是公司电商部总销售额完成的一份子,是关键

    2、要求自己完成各组日、周、月工作目标及反馈给电商组长

    (二)、工作职责

    1、制定自己销售目标并达成目标

    2、通过自己百度或请教解决自己日常遇到的问题

    3、参加本组晨会晚会