【我与钉钉共成长】为什么要成为数字化管理师之管理架构师篇
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    2018年5月17日前后,在参加钉钉志愿者组织:“聚义堂 传道阁”的活动时,制作了一个名为《钉钉之我见》的PPT,在该PPT中首次对钉钉管理员的能力架构和成长/进步路径进行了勾画,其间引用了施炜老师提出的“管理架构师”的概念作为钉钉管理员能力成长/进步阶梯的第二级。当时,因为应用钉钉的时间还比较短,对管理架构师的概念的认知还不够深刻,尤其是管理架构师都有哪些工作内容不甚了了,所以相关的论述还是表层的口头的凌乱的,恰逢钉钉社区组织【我与钉钉共成长】的活动,特此总结,以备改善。

       


      

    我的有关“管理架构师”的概念源自:中国最稀缺的职业,如何成为一名出色的管理架构师?中国式管理需要架构师吗?等文章的简单介绍。我对管理架构师的理解以及本文的构成均基于我的钉钉应用实践和反思,仅供参考。

      

      

    在此应用施炜老师的一段话,作为开篇,标示管理架构师的价值所在:

      

    在西方,没有“管理架构师”这个职业,在中国,需要“管理架构师”这个角色吗?为什么施炜老师会写作《管理架构师》呢?在前言中,他做出了回答,“我国大部分企业尤其是中小企业缺乏核心能力及核心技术,这是不争的史实。但比技术问题更严重的是管理问题”并引用任正非的观点“所有公司都是管理第一,技术第二。没有一流的管理,领先的技术就会退化;有一流的管理,即使技术二流也会进步。”而解决管理问题,有两个路径,其一是管理者的管理行为;另一个是“从整体角度构建企业管理体系,形成基础性的管理平台。”二者缺一不可,并认为,“构建企业管理体系的主体则是管理架构师。他们是体系的规划者和设计者,也是体系落地实施的推动者和监督者。” 仔细理解这段话,施炜老师的逻辑很清晰:中国企业,要想学习成为向华为这类的卓越企业,需要重视搭建管理平台,责任落在管理架构师这个角色上。

      

    管理架构师傅能力成长/进步阶梯一:组织架构

      

    从价值链(工作流)的生成过程,也即从销售到交付的整个过程(后服务部分未考虑)来对组织的核心关键流程进行抽象分析。

      


        


     您可以根据需要将DF更换成任何你想要的部门。

       


    蓝色底纹部分即为组织架构(显性的金字塔结构)。该图形象的展示了金字塔架构和矩阵架构的结合。扁平化大概也只能扁平到三层,再扁的话,就去掉中间的部门,直接到员工。

      

    倒金字塔结构,形象的展示了平台的意涵。

        


    并行多项目是指与主营业务(核心事业领域)相关或者完全不相关的项目,多元化组织模式即集团架构,这个SBU可以理解为事业部或者子公司。

       


    最后生成的钉钉架构——通讯录如上图。

        

    上述内容展示了钉钉架构生成的思维过程,在实际的操作过程中,只需在白板上勾画分析一番即可,大可不必搞得这么复杂。

        

    通过上述过程就达成了施炜老师所说的“从整体角度构建企业管理体系,形成基础性的管理平台”的目的,但这仅仅只是开始。

      

    管理架构师能力成长/进步阶梯二:流程架构

      

    管理三要素包括流程、制度和表格。流程就是高速公路,制度就是交通规则,表格就是状态展示。经营如同驾驶,上了高速公路,得知晓交通规则,时不时看一下仪表盘,是不是超速了,是不是走岔道了。

        

    钉钉通过审批和日志解决了流程和表格的问题,制度的问题或内隐于流程和表格的执行过程中,或外显为具体的文档或者条文,但多数情况下都是躺在文件夹里的僵尸,形同虚设,所以大家应用了钉钉之后好像不用再做充满繁文缛节的制度文本了。但这只是一个幻象,制度必须以成文法的方式存在,我们基本不会用到,但是需要用到的时候,有法可依。至于怎么用,在终结篇中在进行详细说明。

        

    审批和日志的架构,包括三部分,第一表单模板创建(产品经理附身),第二,审批流程设置(管理架构师驾临),第三,关联智能报表(终极智能)。不予赘述。导入早期一定要注意,抓住痛点,至三可止(先问相关部门或者自己如果要建三个审批/日志,要先建那三个,决不可一下子就全部到位,要边构想,边设计,边创造,边实施,边监测,边推进,大家接受之后再展开),展开之后,要注意:非有需要,勿增实体,不要过度,要与经营两相配合,否则会让人感觉束手束脚,心生抵制。

        

    管理架构师能力成长/进步阶梯三:组件架构

        

    1、群组架构

        

    2、钉盘架构

        

    3、智能会议架构

        

    4、智能电话架构

        

    5、钉邮架构

        

    6、智能人事架构+考勤架构

        

    7、签到架构

        

    8、公告架构

    ......

         

    上述过程都是针对钉钉组件进行的架构过程,该过程是为钉钉数字化管理师能力构成的基础部分,也是管理架构师进行深度应用的前提。是为“为什么要成为数字管理师之管理架构师”篇。

        

    这个过程至少需要半年的时间,每个部分都有数百篇篇幅,数万言内容,在学习的过程中均可凝练成篇。所以,你慢慢一定会发现,钉钉社区一定会愈加繁荣壮大。这与很多其他的应用完全不同。关键在深度思考,深度思考,深度思考,才能淬炼出具有足够知识密度的内容。要下功夫,下笨功夫,相信钉钉,相信自己,终会见证知识的力量。

      

    篇幅所限,无法展开,详细内容,见相关篇目,一家之言,仅供参考,时间紧促,急就成篇,难免漏误,敬请斧正。

          

    作者往期文章:

    《为什么要成为数字化管理师之终极篇》

    【每日发帖】为什么要成为数字化管理师之产品经理篇

  • 1 楼

    PPT很棒啊

  • 2 楼

    @亓化亮 说:

    PPT很棒啊

     敬请关注内容:

      

    初阶的管理架构师需要具备三个能力:第一,组织架构能力(这个看似简单实则复杂);第二,流程架构能力;第三,组件架构能力或者统称其它机构能力。这样排列,主要是遵从实施顺序,不以难易论,有的人认为组织结构会很难,这里面有战略思考,有利益博弈,有企业生态;有的人认为流程架构很难,一个表单,由那些人批,怎么批,是单签还是或签还是会签,可能涉及到政治,涉及到流程再造,有的人认为组件架构困难,因为设计的内容太过驳杂,很多都超出了我们的知识边界或者能力边界,而且这个组件架构特别能够体现作为管理员的专业能力,稍有不慎,就会被人质疑或者投诉。反之前两者倒简单了,因为组织结构,是老大定的,流程是部门负责人定的或者是多部门协商通过的,我们只要依样葫芦就可以了。所以,初阶管理架构师的工作重点在组件架构。

      

    组件架构完成了之后,应该就已经具备了数字化管理专员的能力。但是,如果我们深度参与了组织架构的过程和流程架构的过程,按照上诉思维方式进行过系统的全面的思考,我们在客观上就为进阶到数字化管理师(的更高阶段)在思想和能力上做好了准备。

      

    数字化管理师的初级阶段或者数字化管理专员以及数字化管理师的中级阶段或者就是数字化管理师工作基本上就包括上述三个内容。中型企业的审批表单的数量大概在50个左右,还要几经迭代和反复修改淘汰,这个过程可长可短,短则数月,长则几年,这个阶段并不像我们想象的那么简单,包括日志大概要40个左右。如果把每一个审批单和日志都看做应用的话,这个数量也是非常了不得的。不要小看一个表单。我举个例子,报销单里面的报销类别,如果你是小白,不懂财务,财务又是一个一问三不知(就是不告诉你)的主,估计你就要头疼了!表单的设计有很多说头,比如应聘登记表中的那个期望薪酬后面跟着一条下划线______这个下划线可长可短,但是是长是短是有说头的,往短了设,是做心理暗示少填点。所以,如果您用心思考,是有很多问题的。不是照搬纸质表单就可以的。

      

    所以要把一个表单的来龙去脉搞清楚,综合比较后设计出来,这个是非常不容易的,不要指望别人会给你指点,我至今好像还没有遇到过对某些事情能够给予非常肯定答复的人。大多他们的考虑的范围非常的小,根本看不到本部门本专业本岗位范围以外的东西,这个时候你就会发现,这是很令人气馁的。

      

    数字化管理师的高级阶段或者说高级数字化管理师,包括:钉钉在各个专业领域的应用架构,系统协同和自建应用三个部分。这部分内容,我会在《为什么要成为数字化管理师之终极篇》中进行详细说明。

  • 3 楼

    数字化管理师,为什么要从企业内的“产品经理”开始,逐步向管理架构师过渡。这跟企业的钉钉导入和应用逻辑有关。相信大多数中小企业是没有OA系统的,只有极少数企业有ERP系统。因为基础数据不准确,ERP的应用还处于非常简单非常原始的阶段,还没有打通企业的整个价值生成过程。甚至有的企业还把ERP系统当财务系统用,ERP的物料编码都是乱的。更没有客户关系管理系统,没有销售管理体系。有财务管理职能,没有财务管理体系。有人事管理职能,但是没有体系支撑,仅限于人事相关事务的简单处理。没有严格的人员甄选流程,没有培训体系,职责管理体系不完善,薪酬设计和绩效考核更无从谈起。所以钉钉的应用和导入,绝不是为了完善整体的系统,而是处理特定的让企业感到头疼的问题。比如考勤。这也是为什么大家一提钉钉就说是一个考勤的应用的原因。

      

    考勤也不是从全员考勤开始,就百十来人,谁来了谁没来,谁迟到,谁早退,一眼就看得到。考勤问题一定是针对特定人员的,而且主要是针对销售人员的。销售人员不用到办公室考勤,但是需要定点打卡。早9点前到客户那办事,别人也在忙,没人理你,但是早9点要到客户的所在地签到,工作完成了,离开客户所在的位置了也要签到。这是行商的基本特点。如果没有这个考勤签到的要求,根本不知道销售人员到底在干什么,回头报日志,随便前几个电话号码和客户的名字,客户的名字都写不全,你又不能搞个客服,给客户打电话说,那天什么时间,我们的销售人员给您打电话了吗,拜访你了吗,客户张嘴就骂回去。一个是增加运营成本,执行上也有困难。定业绩标准,没用,就是达不成,你能怎么办?开掉,再照,不说招聘成本,人员的培养成本,还有过去一段时间的投入,一个月几千块,几万元花出去了,一点效益还没见,眼看要见到效益了,把他辞退了,沉没成本怎么算。好不容易开了一单,还不够塞牙缝的。所以销售人员是最难管,最让人头疼的。考勤主要是针对这一部分人的。办公室的谁管他,哪有不考勤的。不考勤没工资,指着这个过日子呢。不用管。车间工人出工才有工资,不出工,没有工资,想偷点懒,不过多上几次厕所,多溜点边。所以考勤基本上都是针对销售人员的。尽管加强考勤解决不了上述问题,但是起码用了会心安一些。

         

    这个问题十分复杂,不是通过加强考勤就能解决的。一定要提高对销售人员的系统支持能力,让销售人员见到肉,闻到血腥,我做过快消品的销售,扫过街,做过工业品的大额销售,做过销售管理,做过销售管理体系,做过销售支持。销售见不到肉,闻不到血腥,就没有干劲,有钱赚,你指着鼻子骂我,我觉得这是鞭策。一个小姑娘,在丰田4s点买车,被老板指着鼻子吗,小姑娘低眉顺眼的,周围的人都看不过眼了,回头一问,一个月平平常常7千多,骂两句就骂两句了,回头改了就完了,对不。我一个月就他妈整2000块钱,你他妈骂我,你谁啊!老子还想骂人呢!对吧。做销售管理,说啥都没有用,就是要让销售人员挣到钱,挣到钱就嗷嗷叫往前冲,挣不到钱,您今天给他上钉钉考勤,明天你给他上CRM,后天他就背后骂你,大后天就炒你鱿鱼。这个时候,管理就是锦上添花,要先成为锦,然后再填花。这是基本的。

      

    所以对考勤意见最大的人有两部分,一部分是销售人员,一部分是国企性质的员工(打个卡就走,脸都不露,或者让人帮着代打卡,用了钉钉之后,行不通了)。

  • 4 楼

    所以到最后都会不了了之。所以才会出现,很多企业很早就结识了钉钉,但是并没有重视钉钉的情况。另外一个企业导入钉钉的动因是移动办公。是移动办公,不是移动智能办公。智能不智能的这个没人知道,也没人在意。为什么是移动办公?钉钉要想推行下去,没有最高管理层的支持,说白了就是老板的支持是行不通的。你会发现推行钉钉的人一般都是企业的最高管理层或者是对企业的最高管理层有这较大影响力的人员,比如人事或者财务,很少有技术、生产、采购、销售这些人员来主动推行的。而且最显见的好处就是远程移动办公,不管我出差到哪,我再任何时间地点,只要我的手机在,我就能随时了解公司的运行情况,我就能随时进行审批和沟通。这是老板最在意的。这就说到了审批和日志的功能。所以我们几乎所有的钉钉管理员都是从审批和日志开始着手的。审批单的设计,审批流程的设计,日志的模板设计,这个设计过程跟产品经理进行产品设计的过程几乎一样,因为中小型企业的人员素质比较低(这是客观事实),所以审批或者日志的模板一定不能复杂,越简单越好,钉钉提供的行业模板不适合企业实际,从百度文库下来的模板不符合实际,不能直接引用,要修订,要逐步完善,一点一点改善。然后我们才注意到智能化,什么是智能化,就是用最少的操作实现表单的填写和上传,日期自动生成,人员可以选择,审批流程是固定的,一路点下去,上传就可以了,不需要手写,这些功能是先用移动办公了之后,才会引起注意的。而这些功能的实现,也是由现实的需求催生出来的。在这个过程中间,我们是以产品经理的思维和行为方式对应的。所以数字化管理师一定是从产品经理开始的。从简单的点、线思维,逐步才能过渡到复杂的系统思维,逐渐成长为一个管理架构师。如果一开始就是系统思维,这个事就麻烦了,因为不接地气。当然如果您能有系统化的思维背景,这件事情就会做得更好更加的完善,躲过更多的陷阱,产生更好的效果。但是非常的难,不可能都有这样的阅历,都有这样的经验,都有这样的训练,所以要逐步摸索,要不停的历练,才行。所以钉钉的应用,不是一朝一夕的事情,是一个长期的事情,是一个慢工出细活的过程。当然有的企业很强,这个进程会很短,效果也出奇的好。但是大多数这种企业都是规模比较小,人员素质比较高的企业,比如有互联网基因的企业。所以你会看到很多案例都是互联网企业,或者轻资产的服务型企业。但是如果你是重资产的工业企业,这个进程就会比较慢,但是如果起步比较早,做的比较扎实,效果反而更好一些。毕竟工业企业的管理能力要比互联网也强很多。不信你去看看58,办公室那个乱。

  • 5 楼

    @邹泽坤  你这部分写的很到位,很生动啊。我觉得中小企业用钉钉审批做些应用还是好的,帮助规范下管理。用下考勤也还是有点用,比如有些小国企,一把手都头疼,看不住人啊,怕上级一突击,没人上班。

  • 6 楼

    @唐志慧 说:

    @邹泽坤  你这部分写的很到位,很生动啊。我觉得中小企业用钉钉审批做些应用还是好的,帮助规范下管理。用下考勤也还是有点用,比如有些小国企,一把手都头疼,看不住人啊,怕上级一突击,没人上班。

     考勤自不必说,60人的企业可用,60000人的企业也可用。审批和日志的应用范围,我个人认为,绝不仅仅限于中小企业。因为,所有的事务处理都是“间断焊”(先一段一段的焊焊接上,固定上),然后再“连续焊”(再用完整的焊缝把两块或者多块板件焊接上)。这里面的“间断焊”就是一个一个的审批,一个一个的日志,随着审批和日志的密度的增加,就变成了连续焊。这个密度,跟业务的复杂程度,流程的长短以及制度的规定有关。所以从这个角度来看,钉钉的审批和日志的范围可以覆盖所有企业。

      

    钉钉是一种工作方式。在工作方式前没有加任何限定,所以钉钉不是中小企业专有或者专用的工作方式,钉钉可以有复星这样的的,可以有大润发这样的,规模在几万或者数万的企业,当然钉钉也有几十人和百人左右的用户。我们这里只说企业,没说行业,没有对事业单位政府机关进行限定,所以他的受众范围会非常的大,所以你说4300万企业事业单位用户,这个没有问题。

      

    当然这里面有两个问题,一个是,钉钉的基因,从中小企业发轫,所以在大型或者特大型企业的应用方面,还有很多无法破解的难题。比如大数据的数据挖掘以及仪表盘呈现,比如跨国的大数据的传递。但是因为钉钉的某些强大的基础功能恰恰和这些更为复杂精密高端的应用形成了互补效应。比如通讯录和即时通信功能,60000人的通讯录保证实时在线实时更新,并发在线沟通需求可以及时得到满足。所以钉钉的应用范围应该是全方位的。这是从钉钉本身来看的。

      

    还有一个方面,通过一个垂直的维度,进行人员数量的放大,我举个例子,国家安监局若果推行“安全钉”从国家安监局到省、市、区、县、乡(镇)、村(街道),在安全这个维度上的多级放量机制,将会使钉钉的用户数量急剧增长,这里面还没有把与各行政区划范围内的企业进行对应。

      

    这样做的好处是什么,政令畅通的问题一直解决不了,上有政策,下游对策,政策的贯彻执行除了需要增设监管部门之外,还要增设管控的机制,也就是说技术手段,钉钉无疑是最佳的一个技术手段。这个技术手段,使宣传成本和制度成本大幅降低,社会动员的能力大幅加强。

      

    钉钉为什么会成为一个国家重器,为什么会成为一个神器,为什么可以称为云时代的基础设施,这跟以往的Windows操作系统,跟office办公软件是不能同日而语的,因为,他低成本的实现了“在线和链接”,进而可以实现对全社会资源的调度。这才是钉钉最伟大,最神奇的地方。

  • 7 楼

    我一直在问自己这样几个问题:钉钉到底是什么?钉钉还可以是什么(还有那些可能性)为什么是钉钉?为什么是现在?未来会这样?如何让钉钉发挥出最大的效用?只有彻底回答了这些问题,对钉钉认知才算到位,对钉钉未来的发展才能坚定信心,而且能够带动大家一起来向着这样一个美好的前景奋斗。

      

    钉钉官方对钉钉的认知,也是循序渐进的:钉钉的四个在线或者五个在线的提出是在曾鸣的新零售四个在线理论的提出之后,才提出来的,云时代的基础设施,或者商业操作系统的重要组成部分,这个概念是阿里集团提出之后才行提出的。这些概念构成了钉钉在整个阿里体系中的定位,钉钉在这个社会化资源调度的大系统中的定位,这种定位还在发展,这种定位还在有更多的影响因子加入进来,这个影响因子的作用到底有多大。

      

    钉钉如何跟五新结合,钉钉在垂直领域的应用实践对上述定位有哪些影响,我们作为企业从中能获得哪些收益。

      

    我们现在在做数字化转型,数字化转型有没有尽头,数字化转型完成之后,我们要做什么,作为生产型企业,做么做新制造,怎么将新制造纳入到数字化转型的洪流中来?技术上的,人员上的,需求层面的,供给层面的,这些东西,纷至沓来。钉钉不过几年的发展时间,已经把这些复杂的没有现成答案的问题,摆在我们面前,我们该怎样应对。我们该怎样评估,我们该怎样选择?

  • 8 楼

    数字化管理师会不会成为一个独立的职业,会不会成为一个黄金职业,会不会成为继IT后的DT,会不会以独立的面目出现,会在企业中居于怎样的位置,是不是可以取代运营总监,是不是可以取代行政总监,这些都需要我们从一些并不多见的现象中,从发展的逻辑和趋势中,去发现去总结去预见,我们还缺少这样一个论证过程。

  • 9 楼

    什么是趋势?“趋”就是大家都往一个方向走,“势”就是动能。方向非常重要,要不大家走着走着就散了,动能非常重要,要一锤一锤不停的敲,不然动力就会耗散,就会枯竭。这个动力有两个来源,一个外源,一个是内驱,方向从外源和内驱两个方向去驱动,来增加动能,趋势才会真正成为趋势,才会蔚然成风,才会有更多的人,更多的企业更多的力量汇入。最终,星辰大海,汪洋肆虐。

  • 10 楼

    我要做的就是把几个问题搞清楚!我还没准备好,或许我只能部分地回答这个问题。

  • 11 楼

    “新工作方式”依托于五个在线,即:“组织在线、沟通在线、协同在线、业务在线、生态在线。”五个在线,从软件的角度而言已经足够,所以才可以说“‘新工作方式‘’依托于五个在线”。我们怎么看五个在线,这是一个问题。钉钉组件,是第一层,钉钉从组件开始架构,最早为人所接受的是它的免费通话功能。五个在线是第二层,由组件而生成五个在线,我们可以说这构成了钉钉的中台(PaaS——SaaS这个是更为宏大的一种视角,对我们理解五个在线不够真切)。五个在线提供了一种演化和生成的机制,非常类似于“五行”,因而可以说,从软件的角度而言,已经足够。但若从应用的角度而言,这还只是开始,还远远不够。

      

    作为钉钉的系统管理员作为数字化管理师和管理架构师,这只是万里长征的第一步。组件架构完成之后,通过组件架构实现五个在线,水到渠成,顺水推舟,天道自然。这个过程因为很多人看不懂,所以在推进的过程中会遇到很多阻力,让人气馁。所以在推进的过程中一定要有战略定力,要相信,要坚定不移的推进,要做持久战,不要期望一蹴而就。

      

    第二步是什么?是专业应用,应用组件架构,应用五个在线架构,解决专业领域的问题,这些专业领域不一而足,有研发,有生产,有采购,有销售,有财务,有人事,这是第二步。

      

    第三步是什么?是系统协同。将在专业领域的应用进行深度整合,形成一个系统。

      

    第四步是什么?是自建应用。是在深刻洞察企业组织的需求的基础上,调动各种各样各级各类的资源,满足更为个性化的需求。

      

    通过上述三步,实际上我们是完成了对组织的赋能。

      

    最后一步是什么?是对人的赋能,回归到人本身,具化到每一个人身上,钉钉以人为本,造就新人。

      

    这才是钉钉的未来。

      

    也是钉钉管理员的真正的责任所在,钉钉管理员一直在路上,从不奢谈成功,任重而道远。钉钉和钉钉管理员的未来宏阔而壮伟!

      

      

  • 12 楼

    钉钉管理员/数字化管理师所承担的角色和所应具有的能力具有非常强的综合性。一个钉钉管理员/数字化管理师,即是产品经理、又是产品测试工程师和实施经理、又是运营经理、又是客服经理、又是培训经理,还要兼职美工,更重要的还是一个管理架构师。

      

    管理架构师不是IT架构师。IT架构师这个技术属性太强,一般的人很难胜任,一般中小企业也不会找一个具有IT架构或者集成能力的人来做IT,但是管理架构师可以。只要你对公司内外的业务内容足够熟悉,而且再不断的吸收新知和持续优化企业的管理系统,任何人都可以成为管理架构师。管理架构师只是一个名词,这个名词背后的工作存在巨大的差异,任何人无论在那些方面存在短板都没关系,只要在这个企业在这个行业是长板就够了,而且这个架构经验,通过复盘总结可以成为一个具有一般性的通用的方法论,因而可以移植。管理架构师是在行伍中走出来的,是打出来的,是干出来的,是熬出来的,只要不断的观察和思考,只要不断的总结提高,只要凡是本着“重用自己,创造未来”的理念的钉钉管理员均可成为一个合格的管理架构师。

      

    钉钉管理员或者说数字化管理师,是产品经理、管理架构师的合体,在架构和部署钉钉的过程中,在不同的角色中间循环交替,并没有泾渭分明的界限。管理架构师强调宏观视野,产品经理强调对微观细节的雕琢,两者相辅相成。在部署钉钉的过程中,您的洞察力和前瞻意识以及系统思维得到锻炼,您的精益求精的追求简洁的美的精神得到滋养。学用钉钉,于企业于同事于自己都是百利而无一害的事情,没有任何理由去怀疑钉钉,大家一定要迈开步,往前走,别回头!

  • 13 楼

    中小企业的很多管理逻辑迥异于常规逻辑(很多经典的或者行之有效的管理方法经常在中小企业会失效),所以作为钉钉管理员,最头疼的有两件事:第一件事就是怎么让大家接受;第二件事,就是怎么才能用得起来。

      

    关乎如何让钉钉被大家广为接受,也就是切入点的问题,这个现在也有很多提法,需要进行系统的总结。

      

    怎么才能用得起来的问题?除了高层领导的支持外,最重要的就是钉钉管理员/数字化管理师。重要的是相信,然后才是能力,而能力是可以培养的。

      

    说到能力,最重要的是变通的能力。这种变通能力,体现为对反常规的逻辑的适应和按照这种反常规的逻辑解决问题的能力。但是很多时候问题是暂时解决了,但是坑也埋下了。所以还需要有风险意识和填坑能力。具有原则性(矢志不渝的推进钉钉在企业的应用),又有灵活性(变通和适应企业实际的能力),还具备填坑的能力,这种人不是人才,那什么是人才?

      

    所以只要你不抛弃不放弃,钉钉管理员一定会成为企业的核心关键岗位,一定会成为企业的核心和关键人才,一定会有光辉灿烂的前景。这是可以想见的。如果您是人事行政出身的,您完全可以做到行政总监或者运营总监的职位,如果您是技术出身、生产出身或者销售出身的,您完全可以成为厂长或者经理的人选。因为通过钉钉您对企业的经营管理和运营透彻的了解,再加上在某个特定领域的专业能力,这是可以想见的结果。

      

    不要怀疑,持续努力,日日精进!